【DX Interview】キヤノンエスキースシステム営業部マネージャー安川氏が語る 「リモート下における営業マネジメントのあり方」

コロナによってオンライン商談やウェビナーなど、営業のデジタル化が進んでいると言われていますが、実際にデジタルをあくまで手段として活用し、効率的かつ最適な営業活動を行っている組織はそう多くはないでしょう。CRMやSFA、名刺管理ツールを開発・販売を行うキヤノンエスキースシステム社では、営業活動のデジタル化、データ活用を支援するとともに、自社によるデジタル活用のノウハウも付加価値として提供しているそうです。

今回は株式会社キヤノンエスキースシステム営業部マネージャー安川俊大さんに話を伺いました（聞き手： エムエム総研取締役 河村芳行）。

営業活動は実際どのように変化しているのか？

河村：オンラインでの営業が増える中で、名刺交換の頻度が少なくなっている現状についてどのように捉えていらっしゃいますか。

安川：実際名刺交換する機会は減りましたよね。逆に今Web会議システムで商談を行っている中で、私たちも名刺管理の必要性を改めて感じています。オンラインですと、どの部署のどのくらいの立場の方と商談しているかとかがわからないことも多いので、やはり名刺交換できると色々便利だなと思うことはあります。

最近ではオンライン名刺交換のできるサービスも増えてきましたが、今のところ、名刺交換できる範囲が各同一サービス内と限定されています。本当の意味でユーザー側のメリットを追求するのであれば、共通規格を作ってサービスフリーでオンライン名刺交換ができるようになるといいと思います。そうすると、当然名刺管理サービスの利用企業が増えるほど、ユーザーの利便性も増してくるので、良い循環を生み出せるのではないかと思います。そこまでくると、本格的に紙の名刺がいらなくなることもあり得るかと思います。

河村：SFA導入を支援する側の立場として企業様の変化は肌で感じられていますか？

安川：それはあまりないですね。コロナをきっかけにして、オンライン商談は一気に広がったと思いますが、弊社が提供しているSFAに関しての課題は20年前と変わってないですから。
営業現場はITリテラシーが高くないという中で、未だデジタイゼーション（“特定”業務のデジタル化）すらままならないのに、デジタルトランスフォーメーションというワードを掲げるのはまだ早すぎる気がします。

まずは最低限、顧客情報や営業情報を一元管理することは必要です。それすらできていない状態でデジタルトランスフォーメーションを考えること自体が早すぎますよね。20年以上も一元管理することすら解決していないわけですから飛躍しすぎです。

河村：まだ営業訪問されている顧客は多いですか？

安川：そうですね。多くいらっしゃいます。他方でIT企業はオンラインを活用しています。ただ、オンライン商談が向いている営業と向いてない営業があるので、何でもかんでもオンラインが最高で直接訪問がダメだと言ってしまうのは違うと思います。

例えば、定額のサブスクリプション型で数千円、数万円ぐらいであればオンラインで完結できても、高額で複雑なソリューションでは難しいですよね。ただ後者であっても、これまで訪問していた中の幾らかでもオンラインにすることで効率化できることは間違いないです。要は、手段としてどう使い分けるかだと思います。そういう意味では、訪問営業はまだまだ残りますし、名刺交換がある程度残るのは間違いないと思います。

試行錯誤のうえ辿りついた対面営業とオンライン営業の使いわけ

河村：対面のノンバーバルコミュニケーション（非言語コミュニケーション）とオンライン営業との違いについては、どのように感じられていますか？

安川：うちの営業は訪問営業が強いんですよ。そのためオンラインだとその強みが活かせないのが一番の課題です。実際2019年のパイプラインはそれなりの数字で通過をしていき総リードに対しての受注数が○○%あるんですよ。資料ダウンロードなども含めた全リードに営業がタッチして○○%決まるので相当に高い確率だったのが、今年度、本格的にオンラインになってからオフラインとの差が明確に数字に出ているので、今必死にオンライン商談の見直しを行っています。

とくにオンライン営業で難しいと感じているのが関係性の構築です。実際に会うと関係性を作ることはそこまで難しくはないのですが、やはりオンラインだとそれが難しいんですよね。一回の密度が低くなる分、単純接触効果で親近感を持たせるか、それともコミュニケーションのやり方を少し変えるかなど、いまも試行錯誤しています。

余談ですが、弊社ではSFAを入れてパイプライン管理をしながら勝ちパターンを作る、ということをしているのですが、面白いもので勝ちパターンを見つけると問題も起きるんですよ。弊社のあるサービスではトライアルまで到達した案件の受注率が非常に高く、トライアル到達が一つの勝ちパターンなのですが、ある時からその勝ちパターンが崩れてしまいました。なぜだと思います？

簡単に言えば、それが営業社員の一つのゴールになってしまったのです。そうすると、今まで受注を取るために行っていたトライアルそれ自体が目的になることで、トライアル前後の対応がザツになり、結果的にトライアルを行っても受注が決まらなくなっていました。

数字をみるとトライアル受注率が下がっていることはわかるのですが、「なぜか？」はわかりません。こうした課題の本質にたどり着くには数字を見るだけではなく、経験や洞察力といったものが、よりモノを言うようになると思います。

河村：これまでだと物理的な訪問回数という概念がありましたがオンラインだとタッチポイントをどう増やすかというのがテーマになりますよね。

安川：弊社では、案件ごとの訪問回数やオンライン商談回数も案件ごとに取っています。結果的に、やはりオンラインでは一案件に対しての商談回数が増えていました。あるサービスでは、実はリアルでの訪問の場合、平均の訪問回数は1回程度なんですよ。それで受注が決まっていたのが、2、3回オンラインで商談しないと決まらないですし、リードタイムも倍近くに伸びています。移動時間が無くなり、商談実施数が増えて「効率よくなった」と言いますが、営業実績を見たときに本当に「効率がよくなった」のか？は、慎重に検証していく必要があると考えています。

まだコロナの影響がありますが、弊社では今後、基本的にターゲット層に関して初訪は極力訪問にしたいと思っています。弊社の場合、ターゲティングをしっかり行っているので、ターゲットマッチしている顧客は温度が高かろうが低かろうが、うちのサービスにマッチするはずなんですよ。そのためターゲットリードが作れれば、営業が確度を上げて来るのは当然の話で、それには“現状では”訪問が一番だと考えています。一方で、追客に関しては行く必要がないケースも多いため、そこはオンライン化させることを考えています。

デジタルシフトが進む中でも変わらない「営業人材の要件」

河村：今、社員の皆様でそのようにDXを推進されている中で、人材のスキルセットや求められるものも変わってきていますか？

安川：データを見て判断できるかですね。「受注が決まりません」「ボトルネックが分かりません」と言われ続けても困るわけです。問題のどこに本質があるのかをきちんと探すスピードを上げてもらわないといけないです。少なくとも私自身「それができなかったら、これからは管理職にはなれないだろ」と言っていますから。

河村：そうですよね。メンバーへの変化適応要求も上がっていますよね。もし営業を採用する場合にも今まで見られていた人材要件に変化はありますでしょうか。

安川：デジタル活用はあくまでツールの活用なので、使い方を教えればなんとでもなりますが、きちんと顧客と話をして顧客のことを理解しようという考えが根本に必要です。今も昔も変わらずに、それが営業の要件だと思っています。

河村：採用の際には、ファーストフィルターつまり最初の評価はどのように行いますか？

安川：基本的にはできるだけ会うようにしていて、会った時に決まった質問を投げますね。1個だけ。「仮に、営業としてこの受注を取ったら達成できますが、この受注を取らなかったら達成できずに怒られます」、「一方で、この案件が決まっても顧客に良い結果が出ないことがわかっています」あなたは「顧客に合わないソリューションを売りますか？ 売りませんか？」と聞いた時に「売ります」と言った人は採りません。

要は顧客に合わないものを売るなということです。それでも数字を取ってきたい人だったら、別の会社へ行ってくださいっていうフィルターは必ずかけます。

フォローアップを不要にする高いレベルの「事前設計」

河村：そうなのですね。関連した話になりますが、受注後はどちらの部署で顧客への対応をされているのですか？

安川：当然サポート部隊もありますが、営業の担当者が引き続き受注アカウントを持ちます。ただ、人数が少ないのでフォローアップがそんなにできないんです。そのため、受注前の無料コンサルティングが重要な役割になっています。通常、システム導入における顧客への導入支援は受注後にやりますよね。その場合、導入後にやりたい事とシステムが合わないなと判断されることも考えられます。そうならないように営業が受注前に無料で業務設計をしてトライアルをしていただき「うちのやりたい事と合う」と判断いただいてから受注します。

そうすると、導入後のフォローアップが必要ではなくなってくるので他社と比べるとアクティブなフォローはそんなにしていないです。結果としてチャーンレートも3年連続で1%を大幅に下回っています。弊社のように営業が少数となると、色々な意味で選択と集中が重要になってきます。

河村：社内の体系化したノウハウを顧客にも付加価値として提供しているのですか？

安川：当然、顧客も提供側がどれだけSFAを使えているかは気になるところでしょうし、全然使えていないですという会社からは買う気がしないでしょう。

例えば、弊社も中小企業なのでよくわかるのですが、中小企業はやはり、経営リソースが少ないのでターゲティングが重要になります。しかし、ターゲットを設定しても、実行が伴わなければ意味はありません。しかし、多くの企業では、この戦略と実行をモニタリングする仕組みがないわけです。弊社では今その仕組み化に取り組んでいます。
その１つとして、各セグメントごとのパイプラインを出す仕組みがあります。実際どのようなセグメントから問い合わせが来て、セグメントごとのパイプライン進捗率、受注数や受注率、平均単価やリードタイムなどを、ものの1分程度で集計することができます。

それを見ながら、戦略と実行のGAPを把握していきます。問い合わせはターゲットが中心か？ターゲット企業に対するパイプライン進捗や受注率は？狙った結果になっていない場合は、実行と戦略の両面から分析をしていきます。
そうすることで、努力の方向性を軌道修正しています。弊社でも色々セグメントを切ってみたのですが、大抵のBtoBサービスでは、ざっくりと「顧客」「案件」+「担当者」属性を軸にセグメントを切っていけば十分だと思います。手始めによくある「業種」「企業規模」で分析するだけでも見える景色は違ってくると思います。

このような実施検証済みのノウハウをテンプレート化したものをお客様に提供することもありますし、要件によっては「0」から開発したり、また組み合わせて提供したりしています。

SFAで必要なデータマネジメントの実情

河村：先ほどデジタイゼーション（“特定”業務のデジタル化）もまだこれからという話がありましたが、セールスマネージャーのリテラシー変化は感じますか？

安川：セールスマネージャーの中でも、意識を持っている方は若干増えている気はします。SFA導入においても以前はもっと漠然としていた要件が、具体的にこうしたいという話にはなってきた印象はありますね。ただ根本的な問題であるデータマネジメントに関しは全く変化を感じないですね。

SFAはとくに、システムそのものではなく、蓄積したデータをいかに使うがポイントです。ということは、しっかりとデータ「量」を蓄積するのと同時に、データの「質」も担保しておく必要があります。特にSFAは「量」の問題に目が行きがちですが、「質」の問題も深刻です。誤ったデータから集計された数字は間違った判断につながります。そういった点は認識しなければなりませんし、だからこそ、しっかりとデータマネジメントをしないといけませんね。


キヤノンエスキースシステムが提供するソリューションの一つ「Dynamics SFAソリューション」
出典：https://www.canon-esys.co.jp/dayone/solution/sfa/

河村：営業部門そのものが活動管理や行動も含めて成果を管理するという概念自体があまり強くないですよね。

安川：もともと営業って「数字さえ出してれば好きにやりなよ」というスタンスも多いですよね。募集要項でも「やり方は任せます」、「自由な発想で営業活動を行ってください」というのは、そもそも育成発想がないですよね。

営業のデジタルトランスフォーメーションを本当にやりたいのであれば、SFAの定着ってかなり肝だと思ってるんで。経営層の意識やデータマネジネントが課題だとはずっと思っています。

実際このようなデータをすぐにとれる会社は多くないと思います。また、これをマーケティング部門と議論してほしいんですよ。例えばマーケが取ってきたリードだけに絞ったデータを出して、それがどのセグメントから来て営業プロセスのどこでダメになっているのかが全部取れるんです。場合によっては、マーケティング部門の戦略を変える必要が出てきますが、営業のデータがなかったら、その議論すら起きないわけです。

河村：商談や訪問は言葉としては定着していますが、その定義が弱いといざレポートにするとあまり意味がないケースが多いですよね。

安川：多いですね。データ活用をするのであれば「共通言語化」は必須です。

営業とマーケティングの連携もデータで変わる

安川：営業とマーケティングとの議論についてですが、このような広告のレポートも役に立ちます。弊社では定期的にこのようなレポートを出していて、セッション数、コンバージョン、導入数があってそこからパイプラインが表示されます。

その中で受注額からセッション単価やコンバージョン単価、リード単価など、商談を作るのにいくらプロモーション費がかかったかがこれで全部出ます。最終的に等価式に対してのライフタイムバリューで、実際の投資効果はどれぐらいあったのかで、Webのプロモーションの評価をしています。
展示会やダウンロードサイト、Web広告など、全部数値で出して、圧倒的に普通に今のやり方が一番、受注、ライフタイムバリューでいうと投資対効果が高かったので、そこはちゃんとやっているっていうイメージですね。ダウンロードサイトは内容にもよりますが、あまり役に立っていないですね。リード獲得単価は低いのですが、受注獲得単価が高いので。

河村：なかなかリードの精度を上げるのは難しいのですね。

安川：はい。ただ、こういった数字を営業部門がきちんと取ってマーケティングのデータと合わせて議論していくと良いですね。ただ、例えば展示会の場合、多くは「そのうち客」ですから、受注になるまで数年かかることがざらにあります。それを今年の展示会のリードからどれだけ受注が取れたか、という安易な形だけで判断をしてしまうと、費用対効果がない、という判断を下されてしまいます。しかし、展示会の出展目的は様々ありますので、その目的に応じた評価指標を設定して判断することが重要だと思います。

そういった議論をすることで、プロモーションのお金のかけどころを、例えば全方位的にやるんじゃなくて、ターゲットにアプローチできるチャネルに集中的に資金投下をすることで、もっと効率良くプロモーションできるのではないかといった判断もできると思っています。限られた予算をいかに使うかは非常に重要ですよね。

営業メンバーに変化適応してもらうためのポイント

河村：社内メンバーの変化適応スピードを上げていくために、何か今までとやり方を変えられていますか？

安川：しっかりトレーニングをすることは意識しています。例えばオンライン商談に関しては苦手意識がなくなるまでトレーニングしました。コロナで訪問できなくなる、オンラインでやらなきゃまずい、となった時に1ヶ月間ぐらいですね。今はみんなオンラインに慣れましたが、最初は結構苦労する人もいましたね。

河村：チャット導入でコミュニケーションの早さはあがると思いますが、どう感じられていますか？

安川：私はもともとチャットツールをずっと使って慣れていますので、速度も上がりますね。特に資料を添付して送る時に、メールだと社外に対して誤送信の可能性がありますが、チャットは基本社内で閉じられているところなので安心感があります。やはり細かく確認しないで送信できるのはいいですね。

河村：ふとしたコミュニケーションが全部チャット化できるのは大きいですよね。マネージャーであれば「この数字おかしくない？」、「この業績どうなっている？」などの話がスピーディーに行えるのは大きいですよね。

安川：システム全般に言えますね。関連した話で、SFAではシステムやデータ活用においても基本的に恩恵を受けるのが上層部だと思うのですが、当然、現場が入力負荷を担わなきゃいけなくなります。逆に言うと、データを集めた以上はデータから適切な戦略出すことが上層部に求められますね。それを出せない人が現場に「データ入力しろ」って言っても説得力がないですよね。

弊社でもSFA推進の最初は、現場からの抵抗がある中、私も「1件訪問を減らしてでも入れてね」と言っていました。そうしないとデータから判断できずムダな訪問が多くなって絶対数字上がらないからです。今でも入力はマストです。

評価制度にも入れてあります。そもそも仕事で得た情報は個人のものではなく会社のものなので、それをなぜ会社に残さないのかという話が根本的にありますが、ただ、強制してもダメなので、徐々にアウトプットしてあげればいいわけです。データから本質的な課題をどう読み解くかを、そうするとだんだん納得してくるので、きちんとデータだけは入れなきゃなという意識は定着できたと思います。最初は毎日強く言っていましたからね「この訪問予定の結果、SFAに入力してないよ！」と。

トランスフォームを主導するのはあくまで経営層

河村：DXという言葉が普及すると、今まで考えていなかった大手企業なども推進していくといった影響がある反面、DXを社内で請け負える人がいないので、そこはやはり課題だと感じるのですが、その点いかがでしょうか。

安川：弊社はDXという言葉を使わないんですよ、DXは概念として昔からあったもので、きちんと生産性や顧客価値を上げるためにITを手段として活用するだけですから。

実際に、バズワードを作りだし、流行にしても、提供しているソリューションの内容に大きな違いはありません。その為、流行りにのって、ベンダーに言われるがままDXを推進していった結果、「DX」ではなくただの「システム導入」に終わるケースも少なくありません。

DXとは非常に広い概念です。その為、自社にとっての「DX」とはどういうことか？ということを、経営トップを踏まえてしっかり議論のうえ「定義」していただきたいと思います。その上で、あくまでも自身の会社をトランスフォームしていくわけですから、当然自分たちが主導する、ということを忘れてはいけません。ベンダーに使われるのではなく、ベンダーをどう使うかが重要です。

河村：経営層への意識変革は難しいですが、DX推進ができるマネージャー採用は増えていると感じるのですが、いかがでしょうか。

安川：どうしても日本は縦割りです。部門に推進者が入ったとしても部分最適ではなく全体最適を求められるようになってくると、部門横断的な調整が必要になるので障壁は高いですね。そのため、経営層に理解者がいないとなかなか進まないと思いますね。例えばCIO的な立場で入って部門横断的にIT導入をきちんと推進できるような立場の人が入るのなら話は別になると思います。

編集：森田 旭洋
■編集後記
今回、DXというテーマでの記念すべき一回目のインタビューとなりました。緊急事態宣言時のリモートワークのお話しなど、書ききれなかった内容もありますが、 貴重な現場のお話しが聞け非常に濃厚な時間でした。とくにSFAの導入を検討されている方にはじっくりと読んでいただきたい回です。安川さんありがとうございました！