河村 芳行[著]
反響のあった河村芳行による連載企画【営業とマーケティン組織構築のススメ】の第2回目はマーケティング部門と営業部門との関係、在り方についてお届けする。
前回はこちらから→『営業とマーケティグ組織構築のススメ〜#01 マーケティング部門の果たす役割〜』
反響のあった河村芳行による連載企画【営業とマーケティン組織構築のススメ】の第2回目はマーケティング部門と営業部門との関係、在り方についてお届けする。
前回はこちらから→『営業とマーケティグ組織構築のススメ〜#01 マーケティング部門の果たす役割〜』
マーケティング部門と営業部門との関係、在り方
フラットな組織を担うだけの人材配置と責任委譲
マーケティングのミッションを「顧客を創造する」と仮に置いたとして、現実的に営業部門の上位部門として設置できるか、と言われれば恐らく現実的にはそうはいかないだろう。
そもそもこれまで事実上顧客を創造してきたのは営業部門のはずなので、営業部門を蔑ろにしてマーケティング部門に専任させるのも無理があるだろう。
そういう意味で我々の現実解は、営業とマーケティング部門をフラットな立ち位置として、かつ顧客創造プロセスを目標と業務レベルで分解することが望ましいと考える。
営業部門にもマーケティング思考は必要であるし、相互が目標を協働できる状態が何より連携面で理想的だ。
できることなら、営業とマーケティング部門を統括した責任者がいると良いだろう。もちろんどちらの部門にも寄っていないことが前提ではある。
フラットな組織体系のもとで理想的な組織を作るなら、統括責任者として担えるノウハウと経験を有した人材の配置と、営業、マーケティング部門下に目標や活動管理を行うマネジメントを配置するのが良いだろう。
しかしそんな余裕のある人材配置を行うことができる企業ばかりだとも言えないので、その場合は統括責任者か経営メンバーが担うことになるだろう。
逆に言えば、これからマーケティングを取り組もうという時、人材配置と責任の委譲はそれだけ重要なキーメンバーに任せるべきであるということを意味する。
共通言語と共通目標の策定（運命共同体化）
営業とマーケティングは、実際のところ関係が悪く連携が取れない会社の方が多い。それぞれが目標達成に必要な成果を補完し合っているので、責任の押し付け合いになったりすることが良くある。かつ形成される文化も少し変わる。営業部門は「徹底的な実践主義で視野が短期的」であるのに対し、マーケティング部門は「仮説・分析主義で長期的な視野で市場を見ている」。投資に関わる予算の考え方も違うので、関係悪化の要素は沢山そろっている。
まずマーケティング活動をこれから始めて人材や部門を新たに作ったとしたら、最初に行うべきは営業部門との共通目標や共通言語を作る、共同体化からするとよいだろう。
両部門がともに同じ目標を目指すことが関係上連携するのには一番話が早いし、連携も生まれやすい。
これは言うのは簡単だが、実は話し合うと難しい。
先ほど営業とマーケティングの立場をフラットにして業務で分解する、という話をしたが、
業務レベルで分解する際、一番ベーシックな業務分解は「顧客接点を生み出す活動」がマーケティング、「実際に生み出した活動を取引に繋げること」が営業、という分け方だ。
しかし、営業は取引を望める顧客だけをアプローチしていきたいところだが、マーケティングは有限性のある市場から顧客接点を継続的に生み出していかなければならない。そうすると長期的な視野ですぐに受注が望めない顧客もマーケティングからすると重要な見込み顧客となるのだ。
その場合、すぐに取引が望めないとしてもマーケティングとしては営業に訪問活動をしてほしいときがある。つまり否応にも活動に介入する必要があるのだ。
逆に言えば共通目標として持つなら、受注に至らないまでも有望な顧客をどれだけ市場から生み出せているか、これを共通目標として持つのは営業としてもマーケティングとしても望ましい。
営業としても短期業績目標に到達できないとしても中長期的に取引に繋がる見通しが立てやすいし、マーケティングも顧客接点創出目標が未達成だったとしても営業に取引見通しが高い顧客を生み出せていることは実績として説明しやすい。
また、こういった概念の話をする際、最近ではナーチャリングといった言葉が使われたり、CPLやCPAなど様々な専門用語が使われる場合がある。これもどちらかの部門が一方的に使うのではなく、お互いが共通言語として意識的に使うように心がけると、より関係の向上が望めるだろう。
次回「ターゲットと新規顧客の価値に共通の価値観を持つ」はこちらから
